הפסיכולוגיה של הדבר הבא

התקווה

התקווה מעוררת

בתהליך בו חוסר הוודאות הוא מרכיב מרכזי, תקווה משמשת אלמנט חשוב בהנעתו. הבעיות יתחילו כאשר התקווה תשתלט ותהפוך לדבקות אופטימית במשימה. במקרה כזה התהליך עלול לאבד את הבלמים ולהתנתק מהמציאות באופן כזה שיכשיל אותו. אז איך שומרים על אופטימיות זהירה וראיית הדבר הבא כאתגר מבלי לאבד את הבלמים? ניתן לעשות זאת על ידי תכנון נקודות בקרה על התהליך, ושימת דגש על כך שההבשלה שלו תהיה בקצב הנכון. התמודדות עם התקווה האופטימית צריכה להיעשות בשני מישורים: האישי והארגוני. מנכ"ל אופטימי מדי, שדוהר קדימה מתוך תחושת הארה של "אני יודע", עלול לסחוף איתו את הארגון. בכך הוא יחסום הבשלה ארגונית מתאימה לקראת פיתוח הדבר הבא.

מיפוי תחושת התקווה האופטימית

הצעד הראשון בהתמודדות האישית הוא מיפוי של תחושת התקווה האופטימית. מטרת המיפוי היא להגביר את המודעות לדפוסים האוטומטיים של החשיבה וההתנהגות. כך ההיכרות עם תחושת התקווה תגדל ואיתה גם היכולת למתן אותה, כדי שלא תהיה הקול היחיד בתהליך. המיפוי יתייחס למרכיבים הבאים: מאיפה צמחה התקווה? על מה היא מתבססת? לאן היא הובילה בעבר? איך היא משתקפת כלפי חוץ? אילו תגובות היא מעוררת? האם אפשר להגדיר אותה כתחושות בטן או שהיא נשענת על מדדים אובייקטיביים ובטוחים?

שיתוף מומחים בתהליך

הצעד השני הוא לשתף בתהליך מומחים מתוך החברה ומחוץ לחברה באופן קבוע. זוויות הסתכלות שונות יאפשרו ביקורת על העשייה. שיתוף אחרים הוא חשוב במיוחד אם האופטימיות היא תוצר של חוסר קשר למציאות, שנגרם ע"י התמודדות לא נכונה עם בעיות, כמו ביטול, התעלמות או "הריגת השליח". התייעצות עם מומחים, יכולה להמחיש היכן נמצאות הבעיות בהתמודדות עם המציאות ולמצוא להן פתרונות.

תסריטים

הצעד השלישי הוא לשרטט תסריטים שונים של התפתחויות לצד זו האופטימית, בתסריטים האלה, שיתנו מקום למגוון אפשרויות כדאי לבדוק את השאלות הבאות: מה יהיו ההשלכות של כישלון על החברה, על התדמית, על המנכ"ל ועל האפשרות להניע תהליך נוסף? תסריטים כאלה יעוררו שאלות חשובות הקשורות לתהליך הרצוי, ואף יסייעו להכניס בו שינויים שיקדמו אותו.

גם מבחינה ארגונית נדרשת התמודדות עם התקווה האופטימית. כדי לבנות את הארגון כמערכת בעלת חוסן נפשי ניתן לעשות מספר צעדים:

1. לעודד דיבור פתוח על התהליך, תוך מתן מקום לספקות ולסימני שאלה.

2. ליצור בתהליך נקודות בהן הוא ייבחן באופן יזום ע"י צוות חיצוני. הצמתים הללו יהוו בלמים, וכך יספקו ביטחון שהתהליך לא ייצא משליטה ויהיה מחובר למציאות הפנים והחוץ ארגונית.

3. לחזור ולחבר את הארגון ולהקשרים רחבים בהם הוא פועל, ולהקשרים ספציפיים בהם נוגע הדבר הבא.

4. להמחיש את מגוון האפשרויות שעשויות/עלולות להיווצר מהתהליך, ואת ההשלכות שלהן על הארגון על כל רבדיו.

הפחד

פ-ח-ד : כישלון, החמצה ועוד מגוון של מילים שליליות

הדבר הבא יכול לעורר פחדים, שהעיקרי שבהם הוא הפחד מכישלון, שעלול לשכנע להישאר במקום, ולא לוותר על הנוחות והביטחון שיש במצב הנוכחי והמוכר. הפחד ישתק את היכולת לצמוח, כך שלא תתאפשר התמודדות עם אתגרים והזדמנויות. אבל אם הוא יוביל לוויתור, יתעורר פחד נוסף - הפחד להחמיץ ולהישאר מאחור. להיות היחיד בענף שלא הבין וחזה את המהלכים העתידיים של השוק, שלא השכיל להשקיע בבניית הדבר הבא, ולהתמודד על ההובלה.

מה עושים עם הפחד? איך מתמודדים איתו? באופן כללי, צריך לקיים מהלכים שיבססו מחדש את הביטחון בתוך חוסר הוודאות, שמביא איתו הדבר הבא.

למפות את הפחד

הצעד הראשון הוא להכיר את הפחד ולמפות אותו. במקום להתמקד בשאלות כמו: האם מישהו כבר עושה את זה יותר טוב ממני? כדאי לשאול: ממה הוא מורכב? האם הוא קשור באיבוד שליטה, שמאפשר לתהליכים יצירתיים להתרחש? או בחוסר אמון עם הכפופים? או בתחושת הבדידות בצמרת? או אולי בהשקעה הכספית שנתפסת כהימור? מה אני יכול לעשות כדי למזער או למנוע את הסיכון? מה הסיכויים שהסיכון יתממש? איך אחרים מרגישים? חשוב לדעת, שניסיונות להתעלם מהפחד או להכחיש אותו, רק יתנו לו מרחב פעולה רחב יותר, וכך הוא יחזק את המחשבות השליליות, את חוסר האמונה והיכולת. לעומת זאת, אם נכיר את הפחד, נוכל להבחין מתי הוא מפעיל את מחסום הצנזורה הפנימי ומשתק את העשייה, ומתי האינטואיציה הבריאה פועלת.

בחירת שותף קרוב

הצעד השני הוא בחירת שותף קרוב לדרך, שניתן לחלוק איתו את החששות ולהתייעץ לגבי התחושות שעולות בתהליך. שותף כזה יפחית את תחושת הבדידות ובכך יקל על קבלת ההחלטות. הוא יכול גם לשקף איך הפחד נראה מבחוץ, ובכך מגדיל את המודעות והיכולת להכיר את ההשלכות שלו (כמו מתח, שיפוטיות שלילית, קוצר רוח, חוסר אמונה וכדומה).

בנייה של צוות

הצעד השלישי הוא בנייה של צוות שאפשר לסמוך עליו ולהיות בטוח בכישרונם, כאלה שיש תחושה שהם יושבים במקומות הנכונים בחברה. על הצוות הזה יוטל ליווי התהליך באופן שיטתי, כך שבשגרה יושג ביטחון כי יש מי שעסוק באופן רציני בדאגה לעתיד.

התחברות לשטח

הצעד הרביעי הוא להתחבר מחדש לשטח. לצאת מהבידוד שכופה התפקיד הבכיר, ולחדש את ההיכרות עם העשייה בחברה, דרך כניסה למעבדות, לפסי הייצור, לישיבות עם ספקים וכדומה. ההתחככות הזאת מספקת רעיונות חדשים, מעוררת שאלות ומשנה תהליכים, ולכל הפחות מחזקת את האמונה כי העסק מסוגל לצמוח, וכי הסיכון כדאי.

הפחד שמעורר הדבר הבא מוצא מקום גם בתוך הארגון, כדי לפתח ארגון בעל חוסן נפשי ישנם כמה צעדים שניתן לעשות:

1. לעודד דיבור פתוח על ההשלכות הרגשיות של המהלך. מעורבות כזאת תיתן תחושה של שותפות, תשדר פתיחות ותשחרר את הכוחות היצירתיים להניע את התהליך קדימה ובקצב הנכון.

2. להסביר את הצורך בדבר הבא כחלק מערכי הליבה של החברה, ובכך ליצור הבנה והזדהות עם התהליך.

3. להשקיע ביצירת אווירה לא שיפוטית, שיש בה מוכנות להתמודד עם טעויות ובעיות בדרך, מתוך אמונה כי בתכנון העתיד חוסר הוודאות הוא מרכיב מרכזי.

4. להקצות משאבים כדי ליצור סביבת עבודה נוחה מבחינה טכנולוגית ואנושית, שתאפשר לתהליך היצירתי להתרחש.

5. להראות נוכחות. השקעה נראית של המנכ"ל בתהליך, שכולל ראיונות עם העובדים, השתתפות בישיבות צוות, ממחישה את החשיבות שיש לפרוייקט ומגבירה את המחויבות והביטחון בו.